Katarina Pietrzak: AI gjør menneskelige drivkrefter viktigere enn noensinne

Vi møtte Katarina Pietrzak til en samtale om fremtidens kompetanseutvikling, betydningen av lekenhet i arbeidslivet og hvorfor begrepet «fremtidsforsker» nesten har utspilt sin rolle.

Etter seks år i regjeringens samarbeidsprogram for livslang læring, et omfattende forskningsprosjekt ved RISE (Research Institutes of Sweden) og lanseringen av boken Play It Forward, har hun et klart bilde av hvorfor systemene våre begynner å knake i sammenføyningene.

Det store skiftet i en verden i bevegelse

Katarina, du snakker ofte om at vi befinner oss midt i et enormt systemskifte. Hva er det egentlig som skjer med måten vi ser på kunnskap i dag?

– Vi lever i en ekstremt omskiftelig og kompleks virkelighet der det er nesten umulig å vite hva som venter rundt neste sving. Jeg kjenner futurister som ikke lenger ønsker å kalle seg fremtidsforskere, rett og slett fordi utviklingen går så raskt at ingen kan forutse neste steg. Midt i alt dette har vi en tendens til å behandle læring som en transaksjon: «Jeg har kunnskap, jeg gir den til deg som en gave, og nå forventer jeg at du har lært noe.»

Denne formidlingspedagogikken stammer fra gamle maktinstitusjoner som kirken og staten. Den fungerer ikke lenger. Hvis vi bare sender medarbeidere på enkeltstående kurs og opplæringstiltak for å lære seg det nyeste verktøyet, vil den kunnskapen ofte være utdatert før de er ferdige.

Du mener også at AI tvinger frem denne omstillingen?

– Ja, i aller høyeste grad. De siste årene har det vært en enorm frykt for «juks», særlig i skolen, fordi AI kan produsere ferdige tekster og resultater på sekunder. Men den frykten oppstår bare fordi vi har bestemt at kunnskapsresultatet – det ferdige produktet – er det eneste som har verdi. Og det har jo ikke lenger den samme verdien når teknologien kan skape det for oss.

Da vi i fjor gjennomførte en forstudie om kompetansebehov knyttet til AI, innså vi raskt at det viktigste ikke handlet om å lære håndverket eller å skrive de riktige promptene. Det handlet om å lære seg å være menneske i denne tiden. Vi må flytte fokuset fra resultatet til selve prosessen. Maskiner kan produsere informasjon, men de kan ikke erstatte menneskelig utforskning, nysgjerrighet og kollektiv refleksjon.

De fire universelle drivkreftene for livslang læring

I forskningen deres har dere identifisert fire spesifikke drivkrefter som bærer livslang læring. Hvilke er de?

– Forskerteamet vårt gikk gjennom enorme mengder data, blant annet fra den store longitudinelle Betula-studien i Umeå, for å se hva som faktisk setter læring i gang og får den til å vare over tid. Vi landet på fire grunnleggende forutsetninger: nysgjerrighet, indre motivasjon, fremhenting og psykologisk trygghet.

Den første, nysgjerrighet, er en biologisk impuls. Hjernen fungerer slik at jo mer vi nærer nysgjerrigheten, desto mer vokser den. Vi ser også at elevers lærelyst – som i praksis er et mål på nysgjerrighet – avtar med alderen gjennom skoleløpet.

Dette leder oss til den andre drivkraften: indre motivasjon. Vi har utformet altfor mye utdanning rundt pisk og gulrot – «gjør dette, ellers får du lavere lønn» eller «gjør dette, så blir du forfremmet». Paradokset er at dersom vi legger for stort press på belønninger eller straff, så ødelegger vi den indre motivasjonen.

«Jo mer vi forteller barn – eller medarbeidere – at de må mestre noe bestemt for ikke å mislykkes, desto mer undertrykker vi deres indre drivkraft. For et samfunn der alle må lære hele tiden, er det ødeleggende.»

Den tredje forutsetningen for læring er det som kalles fremhenting (retrieval). I prosjektet pleide vi å spøke med at fremhenting fortjente tittelen «kunnskapens mor» mer enn repetisjon, som vanligvis er det vi refererer til. Det handler om aktivt å hente frem det du allerede kan og knytte ny informasjon til denne kunnskapen. Når vi gjør det, styrkes synapsene, og vi frigjør faktisk arbeidsminne slik at hjernen kan ta inn enda mer.

Den siste, og kanskje mest grunnleggende forutsetningen, er psykologisk trygghet. Rent kjemisk begynner hjernen å skille ut stoffer som blokkerer læring dersom vi blir for urolige eller stresset. Det må være trygt å gjøre feil, ellers tør vi ikke utforske.

‍

Alvorlig lekenhet og metoder for hverdagen

Boken deres har undertittelen «En playbook om læringens drivkrefter» og refererer mye til lek. Hvorfor er lek så viktig for voksne mennesker i arbeidslivet?
‍
– I dag slutter mange å leke mens de fortsatt er barn, fordi de ønsker å fremstå tøffe og kule, noe jeg synes er dypt deprimerende. Men nevrobiologisk er lek og læring tett forbundet. Det betyr naturligvis ikke at vi bare skal holde på med tullete leker på jobb – vi pleier å snakke om en alvorlig lekenhet. Det handler om å skape et eksperimenterende miljø som vekker engasjement og lyst til å lære.

I prosjektet vårt testet vi blant annet en metode for selvrefleksjon der deltakerne spilte inn korte videoer med egne tanker før, under og etter et kurs, og svarte på en rekke spørsmål knyttet til læring. De ble sine egne mentorer. Det føltes litt ubehagelig for mange i starten, men da de fikk se tilbake på sine egne refleksjoner, så vi en enorm økning i både motivasjon og engasjement.

«Læring er ikke et spørsmål for hver enkelt person alene. Det er noe kollektivt som vi bærer sammen.»

If you are a leader or HR professional who wants to improve the learning climate in your organization, where should you start?

- – Man må begynne i det små, ellers blir oppgaven overveldende. Det er et helt system som presser i en annen retning og som egentlig trenger å endres. Det handler om design.

Mitt aller beste råd er å begynne å synliggjøre all den uformelle læringen som allerede skjer på arbeidsplassen. Det er samtalene ved kaffemaskinen, møtene i gangen eller når man går bort til en kollega for å be om hjelp. Det er der den virkelige læringen skjer, men vi setter aldri av tid til det, og vi verdsetter det heller ikke i rapporteringen vår.

Skap luft i systemet. Design ukesmøtene på nytt slik at de ikke bare handler om statusoppdateringer. Sett av ti minutter til å spørre: «Hva skjedde forrige måned? Hvilke feil gjorde vi? Hva kan vi hente frem og lære av sammen?»

Hvis vi klarer å endre tankesettet vårt på den måten, har vi lagt grunnlaget for en organisasjon som faktisk er rustet for fremtiden.

‍
Vil du lese Play it Forward – en bok om læringens drivkrefter? Du finner den gratis her (på svensk).

‍

‍

‍