Interview mit L&D-Expertin Julia Granström

Hallo Julia, welche Trends sehen Sie darin, wie Unternehmen heutzutage Learning & Development (L&D) angehen, und wohin glauben Sie, entwickelt sich die Branche?

– Ich sehe zurzeit drei besonders deutliche Trends im L&D. Zuallererst beobachte ich eine wachsende Betonung des lebenslangen Lernens. In einer Zeit des rasanten technologischen Wandels und der Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt wird lebenslanges Lernen immer wichtiger, um sich an die ständig neuen Herausforderungen und Möglichkeiten anzupassen. Immer mehr Organisationen werden sich der Bedeutung des lebenslangen Lernens bewusst und arbeiten aktiv daran, ihre Lernkultur und Lernstrukturen weiterzuentwickeln.

– Darüber hinaus sehe ich eine zunehmende Nachfrage von L&D-Teams selbst, mehr Raum zu haben, um strategischer in ihren Rollen zu arbeiten. Da es zunehmend geschäftskritisch wird, die richtigen Kompetenzen sicherzustellen, haben Organisationen viel zu gewinnen, wenn sie denjenigen mit Expertise in Lernen und Entwicklung ermöglichen, von der Auftragsannahme zu einer proaktiveren Rolle überzugehen und durch die Analyse des Kompetenzbedarfs der Organisation beizutragen und in die Frage einbezogen zu werden, wie Kompetenzentwicklung Teil der Strategie der Organisation sein kann.

– Schließlich sehe ich eine zunehmende Nachfrage nach personalisiertem Lernen. Dieser Trend bedeutet, dass das Lernen auf individuelle Bedürfnisse und Lernstile zugeschnitten wird, was zu einer wachsenden Nachfrage nach personalisierten Lernlösungen und Microlearning führt. Meine absolute Einschätzung ist, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird. Da neue Technologien und KI immer stärker integrierte Bestandteile unseres organisationalen Lernens werden, können wir noch flexiblere und anpassungsfähigere Lernumgebungen schaffen, die eine noch breitere Belegschaft erreichen und einbinden können.

„Da es zunehmend geschäftskritisch wird, die richtigen Kompetenzen sicherzustellen, haben Organisationen viel zu gewinnen, wenn sie denjenigen mit Expertise in Lernen und Entwicklung ermöglichen, von der Auftragsannahme zu einer proaktiveren Rolle überzugehen.“

Jene, die erfolgreich Lernorganisationen aufbauen – was machen sie, das andere nachahmen sollten?

– Hier möchte ich drei Dinge hervorheben, die Organisationen, die es schaffen, Lernorganisationen erfolgreich aufzubauen, besonders gut machen.

– Zuallererst verstehen sie die Bedeutung davon, eine klare Vision für die Organisation sicherzustellen. Man könnte es als einen Leuchtturm beschreiben, der den Weg zeigt. Organisationen, die eine klare Vision entwickeln, helfen allen in der Organisation zu verstehen, in welche Richtung sie sich bewegen – und was sie lernen müssen, um dorthin zu gelangen.

– Darüber hinaus sind Systemunterstützung und Strukturen, die ein kontinuierliches Skills Mapping und eine Kompetenzanalyse ermöglichen, entscheidend, um sicherzustellen, dass die richtigen Kompetenzen entwickelt werden. Durch kontinuierliches Kompetenz-Mapping und -Analyse wird es möglich, sowohl mit vorhandenen als auch mit neuen Kompetenzen intelligent zu arbeiten sowie die Entwicklung und Rekrutierung der benötigten Kompetenzen zu erleichtern.

– Last but not least investieren jene, die erfolgreich sind, in den Aufbau einer Kultur, die Lernen fördert, und in eine Führung, die Lernen ermöglicht. Dies ist entscheidend, um sicherzustellen, dass Kompetenzentwicklung und Lernen ständig im Alltag der Organisation präsent sind. Die klare Unterstützung und das Engagement des Top-Managements für das Lernen sind entscheidend, um eine Kultur zu schaffen, in der Lernen priorisiert und als strategische Investition angesehen wird. Das Wissen und Verständnis der Führungskräfte dafür, wie sie Lernen leiten können, sind dann entscheidend, um dies im Alltag der Organisation umzusetzen.‍‍

‍Welche Elemente sollten Ihrer Meinung nach in einer Lernstrategie enthalten sein?

– Eine Lernstrategie kann je nach Kontext der Organisation mehrere verschiedene Komponenten umfassen. Wenn wir uns zum Beispiel eine Lernstrategie für ein L&D-Team ansehen, würde ich vorschlagen, dass sie fünf Hauptteile umfasst:

1. Ein klares Ziel: Es ist wichtig, das übergeordnete Ziel und den Zweck der L&D-Funktion zu definieren. Was strebt das Team durch seine Bemühungen an?

2. Ein klarer Aktionsplan: Es ist entscheidend, zu klären, auf welche spezifischen Bereiche und Initiativen sich die L&D-Funktion konzentrieren soll. Wer sind die wichtigsten Stakeholder, und was wird nicht als Teil der Aufgaben der Funktion erwartet?

3. Ein Plan für den Erfolg: Das L&D-Team sollte einen klaren Plan entwickeln, um sicherzustellen, dass es seine Ziele gemäß dem definierten Aktionsplan erreicht. Welche Maßnahmen und Methoden werden eingesetzt, um die Strategie effektiv umzusetzen?

4. Notwendige Kompetenzen: Es ist wichtig, die Kompetenzen und Fähigkeiten zu identifizieren, die innerhalb des L&D-Teams erforderlich sind, um die Strategie erfolgreich umzusetzen. Interne Kompetenzentwicklung innerhalb des Teams ist ein wichtiger Aspekt, der berücksichtigt werden sollte.

5. Strukturen und Systemunterstützung: Um die Voraussetzungen zu schaffen, damit das L&D-Team seine Ziele erreichen kann, sind die richtigen Strukturen und Systemunterstützung notwendig.

– Durch die Integration dieser fünf Teile in die Lernstrategie kann das L&D-Team eine solide Grundlage schaffen, um die Entwicklung der kritischsten Kompetenzen der Organisation zu fördern und damit Geschäftswert zu schaffen.

Wie nehmen Sie den Einsatz von KI im Bereich Learning & Development heute wahr, und wo glauben Sie, werden wir in fünf Jahren stehen?

– Was den Einsatz von KI im L&D heute betrifft, denke ich, dass er primär dazu genutzt wird, Lernmaterialien zu verbessern, Trainingsinhalte zu erstellen und Verwaltungsprozesse zu rationalisieren. Zukünftig erwarte ich jedoch, dass KI eine noch größere Rolle im L&D spielen wird, wobei der Einsatz fortschrittlicher KI-Algorithmen beispielsweise mehr Organisationen helfen kann, Lernbedürfnisse umfangreicher vorherzusagen und anzupassen. KI kann auch dazu genutzt werden, realistischere und interaktivere Simulationsaufgaben und Lernerfahrungen zu schaffen, die den individuellen und organisationalen Bedürfnissen besser entsprechen. Erst wenn KI auf diese Weise eingesetzt wird, werden wir in der Lage sein, die Technologie zu nutzen, um das Lernen zu innovieren und eine bessere Effektivität und größeren Geschäftswert zu erzielen.

Welche sind die häufigsten Fragen, die Sie von Ihren Kunden erhalten?

– Derzeit liegt bei unseren Kunden ein großer Fokus auf Skills Mapping. Aufgrund der Marktbedingungen sind die Budgets für Kompetenzentwicklung gesunken, und immer mehr werden sich der wertvollen Rolle bewusst, die Skills Mapping als Werkzeug zur Sicherstellung der richtigen Prioritäten und Methoden für die Entwicklung geschäftskritischer Kompetenzen spielen kann. Dies kann als Beweis dafür gesehen werden, dass wir in schwierigeren Zeiten innovativ sein und unsere Arbeitsmethoden anpassen müssen. Obwohl Skills Mapping nichts Neues ist, hat seine Bedeutung in Zeiten zugenommen, in denen wir mit Zeit und Ressourcen sparsamer umgehen müssen. Organisationen, die jetzt die Initiative ergreifen, Prozesse und Strategien für kontinuierliches Skills Mapping zu entwickeln, werden davon profitieren können, wenn sich der Markt erholt und die Budgets für Lernen und Kompetenzentwicklung wieder steigen.

„Viele Organisationen eilen in der Kompetenzentwicklungsarbeit ohne Richtung voran, aber um echte Effekte aus Re- und Upskilling-Bemühungen zu erzielen, ist es notwendig, sicherzustellen, dass Einigkeit darüber besteht, wohin die Organisation steuert.“

‍Wie würden Sie sagen, wird die Wirkung von Lernmaßnahmen am besten gemessen?

– Um die Wirkung von Lernmaßnahmen effektiv zu messen, verlässlich ich mich in der Regel auf ein dreistufiges Modell: „ICH WEISS“, „ICH KANN“ und „ICH TUE“. Die erste Stufe misst das Verständnis der Teilnehmenden nach einer Lernmaßnahme, die zweite Stufe bewertet ihre Fähigkeit, ihr Wissen anzuwenden, und die dritte Stufe misst die tatsächliche Auswirkung auf die Leistung der Teilnehmenden und die Geschäftsergebnisse. Die Verwendung eines solchen Modells ermöglicht es Organisationen, einen ganzheitlicheren Überblick über die Auswirkungen des Lernens zu erhalten und ihre Strategien entsprechend anzupassen.

– Die häufigste Methode besteht darin, das Verständnis der Teilnehmenden durch Quiz, szenariobasierte Fragen und Gruppendiskussionen zu messen. Obwohl dies nicht irrelevant ist, vermittelt es kein wirkliches Verständnis der Auswirkung der Lernmaßnahme auf die Leistung der Teilnehmenden. Um darin erfolgreich zu sein, muss man die Maßnahme durch echte Anwendung, Ergebnisanalyse und Vergleiche messen, wie die Arbeit vor und nach der Lernmaßnahme ausgeführt wurde. Dies ist nicht immer einfach, aber um die tatsächliche Auswirkung einer Lernmaßnahme wirklich zu verstehen, muss man dieses Niveau erreichen, und für ein umfassendes Verständnis ist es vorzuziehen, Messungen einzubeziehen, die alle drei Ebenen abdecken.

Laut dem World Economic Forum (2024) ist die vielversprechendste Strategie zur Erreichung von Geschäftszielen in den nächsten fünf Jahren, sich auf Upskilling und Reskilling von Mitarbeitenden zu konzentrieren. Für diejenigen, die dies noch nicht erkannt haben und gerade erst beginnen – wo sollten sie anfangen?

– Für Organisationen, die gerade erst beginnen, würde ich empfehlen, zunächst sicherzustellen, dass eine klare Vision und Richtung für die Organisation vorhanden ist. Wenn es sich zum Beispiel um eine Organisation in der Automobilindustrie handelt, könnte dies das Setzen von Zielen wie „X% unserer Fahrzeuge werden bis 2030 vollständig elektrisch sein“ umfassen. Ohne Klarheit über die Vision und Richtung der Organisation wird es schwierig, die Kompetenzen aufzubauen, die für weiteres Wachstum und Entwicklung erforderlich sind. Eines meiner Lieblingszitate, aus „Alice im Wunderland“, illustriert dies gut: „Wenn du nicht weißt, wohin du gehst, bringt dich jeder Weg dorthin.“ Viele Organisationen eilen in der Kompetenzentwicklungsarbeit ohne Richtung voran, aber um echte Effekte aus Re- und Upskilling-Bemühungen zu erzielen, ist es notwendig, sicherzustellen, dass Einigkeit darüber besteht, wohin die Organisation steuert.

– Zweitens ist die Bedarfsanalyse ein kritischer Teil des Prozesses. Sobald die Gesamtrichtung festgelegt ist, wird es entscheidend, zu analysieren, welche Kompetenzen benötigt werden, um die Organisation in diese Richtung zu führen. Durch das Mapping von Kompetenzbedarf und Kompetenzlücken kann man die Risiken und Chancen identifizieren, die verschiedene Arten von Reskilling- und Upskilling-Maßnahmen für die Organisation darstellen.

– Schließlich ist es unbedingt erforderlich, eine Lernkultur zu schaffen. Durch den Aufbau eines Umfelds, in dem Lernen priorisiert und gefördert wird, schafft man Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeitende ihre Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickeln können. Es ist wichtig, Führungskräfte einzubeziehen und ihnen die Werkzeuge und Unterstützung zu geben, die sie benötigen, um Lernen und Entwicklung im Alltag zu leiten. Dies ist entscheidend dafür, dass die Organisation den maximalen Nutzen aus ihren Investitionen in die Kompetenzentwicklung ziehen kann.